綜合能源服務未來的核心和產業格局是什么樣的?


時間:2018-12-21

來源:魚眼看電改


就最近學習阿里巴巴總參謀長曾鳴老師寫的《智能商業》(兩位曾鳴老師都是很有見地,讓我非常佩服的,另一位是華電的曾鳴老師),結合這段時間的交流調研,讓我對未來綜合能源服務和能源互聯網的產業格局有了更深刻的認識,這里拋磚引玉的分享給各位。

一、綜合能源服務的點線面體

包括國網南網公司在內的各種綜合能源服務方,其服務的內容,一般都會包括分布式電源、能效與節能、多能互補、微電網等等這些。但是一直困擾我的是一個核心問題:這些業務在沒有綜合能源服務的時候都各自發展,有了綜合能源服務,是不是把這些業務都簡單疊加到“綜合能源服務”或者“能源互聯網”這個大筐子里,就算是一個新的業務戰略呢?

而就綜合能源服務當下的業務實際看,無論是國網南網,還是新奧華潤,其綜合能源服務業務的布局,更多的是傳統的節能EMC、分布式燃氣(或者熱電聯產)、儲能、分布式光伏等項目投資,再加上一部分的服務業務(比如電務)以及少數試驗性的微電網(多能互補+調度控制)。

從戰略的角度看,上述這些更多的是點和線的業務,比如余熱發電(屬于節能EMC),這是一個點;面向工業領域的節能服務,這是一條線;整個節能業務板塊,可以算一個面。而綜合能源服務,是一個包含了多個“面”的產業體。

與阿里的“點線面體”相比(就體而言,阿里是全球第21大經濟體),綜合能源服務是有資格成為一個與電商零售經濟體相提并論的,足夠龐大的生態經濟體的(因為背后是萬億級別的能源市場),但是目前看,綜合能源業務如果要構建生態經濟體,最大的問題有兩個:

1、交織不夠,網絡稀疏。以面向工業領域的節能服務為例,目前大多數項目側重的是投資,但是背后的邏輯是面向節能資產的全生命周期管理,應該貫穿了規劃、設計、投資、建設、運營等各個點,而且和其他線條(比如配電資產管理、能效服務)等形成更為緊密的點與點的耦合,造就密集的網絡效應。而目前大家更多的還是關注投資,這是電力行業長期以來“重投資、輕服務”的文化慣性所致。

2、開放連接缺乏?!盎仡櫶詫毜臍v史,它的神奇之處在于,一條零售線能催生如此多的點發育,延伸出這么多的線,并逐步蔓延形成面,向體的方向發展。其實答案也很簡單:開放,幫助點與線的連接、互動,擴大網絡廣度,加強網絡密度?!边@是曾鳴老師的總結。而以這個戰略視角審視綜合能源服務,其困境就在于目前各家公司還是抱持著“以我為主”的態度,以較為封閉的心態在做這件事,而真正的經濟體一定是開放互動的。

二、未來綜合能源服務的業態,不是B2B

未來綜合能源服務的業態,從中長期來看,應該是C2B,這里的C,其實還包含了兩重含義,第一重CCustomer(客戶)而非特指Consumer(消費端),即把使用能源的終端客戶(包含企業端和消費端)都納入到這個體系來;第二重C,最終來看,應該是Machine(機器),因為人類是幾乎無法直接利用現有的一次能源的(除了烤火取暖和眼睛接受光線),絕大多數的能源是機器設備消耗的(比如空調把電能變成熱能)。所以某種程度上應該是M2B(或者更長遠的M2M),在這個意義上,未來綜合能源服務和能源物聯網也是相互融合的。

但是綜合能源服務業態,當下還沒有一步到位的跨越到C2B,也很難用簡單的B2B模型去闡述,而曾鳴老師提出的S2b2c的模型,可以更好的解釋。

這里有三個主題,S,即Service(服務平臺),b(小b,中小型的能源服務供應方),c(小c,中小型的能源客戶)。

1、c。為什么是小c。這里c指的是中小型的能源客戶(Customer),不是消費者(Consumer)。中小型的能源客戶沒有嚴格的定義(這和阿里認為的小c即普通消費者不完全一樣),個人認為應該是年用電量在20萬度-2000萬度之間的這類電力用戶。為什么把這些小c作為未來綜合能源服務的主要客戶對象?第一是,他們的數量眾多,單個用戶年用電量規模不大,但是年度能源費用總加起來應該是在萬億級別,足夠撐起綜合能源服務的經濟體;第二是,他們對能源的管理規范化水平很低,遠沒有年用電量20-2000萬之間的特大型、大型電力用戶這樣規范,但是又存在大量的(潛在)服務需求;第三是他們自己無法提供高水平的能源服務,目前市場也很少提供,產業升級空間巨大。

2、b。這里是b是指具有客戶流量的線下服務方,而且一般體量也不大。最典型是電力服務公司或者售電公司。他們強于客戶渠道,弱于專業服務。比如售電公司,未來現貨市場交易以后,大量售電公司可能無法具備現貨市場交易所需的交易能力(資金、風控、交易人才、交易技術、金融管理),所以個人判斷未來大量的中小型售電公司會轉向線下渠道和增值服務,而不是把批發側交易作為主營業務。這種流量型的服務方,就是這個商業模型里的小b客戶。當然和淘寶的網紅品牌(阿里的S2b2c模型)單向流量不一樣,綜合能源服務的線下流量提供方很多是雙向的,比如某個電力服務機構,他可能即是流量的輸出者(給平臺帶來流量),也是流量的輸入者(別人給他帶來流量,他為別人提供專業服務)

3、S。S是未來生態體系的承載者與核心,即中后臺的平臺化產業鏈體系。提供大數據平臺、以及整套的專業服務和產品的供應鏈。就像淘寶的網紅爆款,依賴于淘寶這個大數據平臺,以及相關的后端專業服務(物料、設計、加工、包裝、宣傳、物流)一樣,綜合能源服務需要大量的產品與服務供應鏈去支撐前臺的小b。類似淘寶帶動了商業平面模特市場,未來隨著市場的發育,各種專業領域的中小型服務企業也將更多的涌現,在某個細分市場憑借專業性獲得競爭優勢。舉個例子,現在的電力用戶中存在大量的用電安全問題,比如剩余電流的問題,這些問題并不是靠“智慧用電”的設備監測就能簡單解決的,在IEEE的廠用電管理領域,一般歸納到“接地”這個大的專業,在國外是有專業的服務公司去做的,而國內在用電側目前幾乎是空白,相信隨著法律法規的完善和電力服務市場的發育,未來這種細分領域的專業市場將會獲得較大的發展。

三、未來綜合能源服務的核心,是網絡協同+數據智能

曾鳴老師總結未來智慧商業的核心,是網絡協同+數據智能。實際上這兩個核心要素在綜合能源服務領域,是完全一致的。

1、網絡協同。網絡協同的核心是開放的多邊復雜市場。也就是把點、線、面都連接起來,形成一個多維度的開放式生態體系。密布的點,依靠巨大的規模經濟,提供性價比很高或者獨特的服務,這些服務又交織成線,提供傳統服務無法提供更優質服務,每條線都是一個細分場景,無數的點和線構成網狀結構,提供更好的客戶價值,催生出更多的點和線。未來綜合能源服務,某個客戶的電能質量需求,需要利用網絡協同效應,從現場的癥狀發現,到離線診斷+在線數據分析,到形成產品解決方案,到電力金融和保險支持,到產品安裝調試,到客戶關系維系和運維服務,都需要利用開放、協同、共享、共建式的綜合能源服務網絡生態,而不是現有的封閉、線性、管理、控制的工業時代的線性結構,這才是新經濟范式在綜合能源服務領域的革命意義。

2、數據智能。綜合能源服務的另一個核心是數據智能。當下配用電領域存在巨大的數據空白,這種空白導致了現有的產業生態無法順利發育。而如何形成數據-商業價值的初始互動,推動雪球不斷滾大,并且融合到網絡協同的生態,淘寶并沒有先例可循(阿里的新經濟理論也在不斷的試錯)。個人覺得,其核心還是在于尋找數據化的“原動力”,推動配用電領域的數據化發育,這里既有用戶配用電(用能)數字化的設備和技術創新,也需要依靠交易端的決策需求驅動,更需要當下的數據價值變現機制挖掘??傊?,需要多管齊下的創新和協作,實現數據雪球的滾動。在滾動中不斷的實現數據智能的價值。另一方面,數據不是抓在自己手里才最有用的,這是封閉產業體系的大數據,和開放式生態體系的數據價值根本差異,數據也是一種產業體系賦能的工具,沒有開放協作的心態,大數據很難落地。

四、未來綜合能源服務的競爭,是生態體系的競爭

借助“網絡協同+數據智能”的雙螺旋結構,形成S2b2c的綜合能源服務開放式生態體體系,是未來綜合能源服務領域需要不斷探索的,也是未來綜合能源服務競爭的態勢——不再是某個點或者線的競爭,而是看誰能更開放、更敏捷、更智能的建立起這個生態體系,誰能吸引更多的前臺流量和后臺服務/產品供應鏈合作方,形成開放式創新生態平臺。

綜合能源服務和商業零售市場一樣,未來存在各種業態,比如線下的專賣店、商業綜合體,但是更具有想象力的應該是線上線下一體化的產業生態體系,比如阿里、京東。以綜合能源服務的市場體量,未來可能存在3-5個這樣的S2b2c的生態體系進行競爭。其基本特點是:

1、在全國范圍開展競爭。一個省或者地區的體量太小,不足以支撐一個生態體系的規模,所以必須是在全國范圍開展競爭,而從電力市場的特點來看,未來地域間的市場壁壘打破也是高概率的時間,參考商業零售市場的全國貿易體系確立。所以需要在戰略上進行體系設計規劃。

2、必然是開放的生態體系。電力行業以前相對比較封閉,所以導致很多參與者的心態也比較封閉,喜歡自己搭建整個生產鏈條,但是未來綜合能源服務面對的是千萬級別的中小企業客戶,原有的圍繞重資產的封閉產業體系必然不能適應新生態的要求,只有開放的生態才是最有活力的,因為開放而帶來的網絡協同效應,將會在本質上對傳統競爭者構成挑戰,就像封閉的百貨大樓銷售體系面對阿里電商體系一樣,這是不對稱的戰爭。

3、未來存在馬太效應。一旦產業體系生成,并且形成開放式的網絡協同,產生出數據智能,這種生態體系應該是具有吸引力的,甚至會形成黑洞一般的馬太效應,實現指數級的自增長,就像阿里和京東對普通的商業零售體系的顛覆一樣,未來可能只有若干家形成差異化競爭的綜合能源服務產業體系能夠做大做強。

五、綜合能源服務生態體系的玩家是誰?

那么下一個問題是,國網南網是否能打造這這么一個巨無霸級別的產業生態,而別的競爭者沒有機會呢?

個人認為兩網公司既有機會也有挑戰,它們天然具備入口和流量特質,體系內又具備良好的產業配套,也具有線上的開發能力。但是所有資源都具備不代表就一定能做成,當年SONY公司具備所有成為蘋果的條件(音樂、影視、播放器、顯示終端、手機、軟件、客戶流量、品牌口碑),但是恰恰是因為傳統產業太重導致做不成蘋果。其核心還是在于需要超越自我的重新設定,建立開放的體系,實現包容式的生態。

而這里又會引申出另一個有趣的事情,那些大B怎么玩?比如新奧,或者華潤。個人認為大B未來會面臨生態體系的競爭,就像淘寶的網紅爆款,一個品牌一年可以賣出幾億,輕松超過某些大品牌銷量。大B未來只有兩條路,一是自己做一個封閉或者開放的生態,二是主動或被動的加入到某個開放式生態體系。就像天貓和淘寶的關系一樣。

六、綜合能源服務生態體系,未來的一種可能

需要建立一種綜合能源服務的未來生態體系,利用網絡協同和數據智能的“雙輪驅動”,實現“互聯網×”的乘數效應(化學反應一般的增長),而不是“互聯網+”的簡單疊加。

要做到這點,個人覺得除了向阿里學習以外,更可以向騰訊學習,從當年的“QQ過處,寸草不生”的騰訊帝國,轉變為“微信生態體系”,以微信巨大的流量和客戶為“土壤”,以扶持和孵化的心態,參與而不是主導整個生態的生長,讓大樹、灌木、小草和苔蘚都能在微信生態里找到定位,并且實現“協作式的耦合”。據不完全統計,微信生態體系上的企業,其市值加起來已經超過2萬億人民幣。

期待哪天能看到一個能源微信生態體系,相信這一天不會很遠。(魚眼看電改)2018/12/20

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